資料來源：2010年12月3日 取自http://nccur.lib.nccu.edu.tw/handle/140.119/28760%20
摘要：
一、前言
在學校經營的場域之中，校長的工作好像是夾著於「解構」與「復活」的兩大主勢之間，日昇日落校長的一天宛如後現代主義寫照之下的「零碎」與「拚貼」度過，因為校長在工作場域邂逅「人多、事雜、速度快」的問題，但又必須以「事情要完成」、「原則要把握」兩者並立來過活。因此，如何培訓校長在「解構與復活」及「零碎與拚貼」之中存活是當前校長學研究的重要議題。以下，本文擬從後現代主義研究脈絡來探討1.校長專業套裝知識的解構；2.校長現場經驗知識的復活兩大議題加以探討。
二、校長專業套裝知識的解構
校長學校經營的專業套裝知識，分別從校務發展、行政管理、教學領導、公共關係及專業發展等五個向度來探討：
（一）校務發展：
1.校長能將教育政策與法令清楚傳達給學校成員。
2.校長能依據教育政策與學校特性訂定學校發展目標。
3.校長能確實執行所擬定的校務發展計畫。
4.校長能定期檢討校務發展計畫的實施情形。
（二）行政管理：
1.校長能有效的推動校務行政工作。
2.校長能有效整合各處室，發揮團隊精神。
3.校長能對學校成員的努力與成就，適時給予鼓勵。
4.校長能即時有效處理突發事件與校園危機。
（三）教學領導：
1.校長能營造良好的教學環境。
2.校長能提升教師的教學知能。
3.校長能引領教師從事課程與教材發展。
4.校長能具備教學視導的能力。
（四）公共關係：
1.校長能尊重與關懷教職員工。
2.校長能尊重與關懷學生。
3.校長能與學生家長及社區人士良性互動。
4.校長能與教育局、社教機構等相關單位良性互動。
（五）專業責任：
1.校長能有正確的教育理念。
2.校長能認真負責全心全力投入校務。
3.校長能積極進修，增進專業知能。
4.校長能經常研究如何有效推展校務。
三、校長現場經驗知識的復活
（一）初始接觸：在「初始接觸」之校長現場經驗知識的內容要項，可以透過「蒐集學校資料的方法」、「深入瞭解學校的技巧」、「研擬經營學校的策略」、「資源整合運用的方法」、「拜訪關鍵人物的技巧」五種經驗知識，來完成校長現場經驗知識的復活的專業訓練。
（二）實務訓練：在「實務訓練」之校長現場經驗知識的內容要項，可以透過「策劃交接典禮的方法」、「準備就任演說的技巧」、「聽取單位簡報的方法」、「慎聽私下建言的技巧」、「詳閱書面記錄的方法」、「善用會議決定的策略」五種經驗知識，來完成校長現場經驗知識的復活的專業訓練。
（三）技術文化：在「技術文化」之校長現場經驗知識的內容要項，可以透過「體察全校同仁需求的方法」、「掌握年度校務要項的技巧」、「研定學校發展願景的策略」、「研定學生成就指標的策略」、「擴充學校公共關係的策略」五種經驗知識，來完成校長現場經驗知識的復活的專業訓練。
（四）互動分享：在「互動分享」之校長現場經驗知識的內容要項，可以透過「面對傳統維護與更新的策略」、「推動改革方案的方法」、「面對非正式組織的技巧」、「處理獎懲案件的方法」、「面對控案與申訴的方法」五種經驗知識，來完成校長現場經驗知識的復活的專業訓練。
（五）省思札記：在「省思札記」之校長現場經驗知識的內容要項，可以透過「體察校長工作意義的方法」、「考慮學校發展需求的技巧」、「平衡家庭與工作的技巧」、「參與校長專業團體的方法」、「如何獲取社會支持的方法」五種經驗知識，來完成校長現場經驗知識的復活的專業訓練。
四、結語
綜合而言，校長們在學校領導與學校經營知識的「解構」與「復活」，延續著後現代主義「人多、事雜、速度快」脈絡足跡，本文歸納提出以下幾個觀點，提出：1.以「用心→誠懇→感動人」的模式，面對「人多」的問題；2.以「寧靜→超然→生智慧」的模式，面對「事雜」的問題；3.以「有憑有據→依照程序→合於邏輯→找到創意→推理發現→結論建議」的模式面對「速度快」的問題，進而幫助每位校長都能在學校領導與學校經營獲得成功，建構一所讓社會大眾對學校教育品質有信心的學校，全面提昇學校經營之品質與效能。讀後心得：
「角色」是社會系統相當重要的概念，代表了組織中的職位與地位，同時也反映出組織系統內外有關的人們，對居於某一職位者應表現何種行為所懷的期望（黃昆輝，1996）。而Hoy 和 Miskel(2005)則從社會學的觀點詮釋角色，認為角色與科層體制中的「職務」一詞類似，每一個職務都有其權利與責任。以上述的觀點觀之，吾人該如何期待校長在職務上的表現呢？校長是否應指出學校發展的方向呢？校長是否應該為提升教師教學表現而關注於課程與教學領導呢？Leithwood(2003)指出，領導的核心功能有二：(1)提出方向；(2)發揮影響力。領導者必須闡明學校的目標，將引領教職員一同工作並達成目標。因此，培訓一個新的學校領導者時，應以領導的核心功能出發，藉由校務發展、行政管理、教學領導、公共關係及專業發展等五個向度，提升學校領導人的眼界，使其能「想像未來、決策現在」；另一方面則著力於初始接觸、實務訓練、技術文化、互動分享及省思札記等五種校長學校領導與學校經營的知識，提升領導的影響力，進而帶領教職員達成教育目標。
參考文獻：
黃昆輝（1996）。教育行政學（二版）。臺北：東華書局。
Hoy, W. K., ＆ Miskel, C. G. (2005). Educational administration: Theory, Research, and Practice (7th Ed.). New York
Leithwood, K. A. (2003). What we know about successful school leadership. 2010/12/6 Retrieved from http://eric.uoregon.edu/pdf/whatweknow103.pdf
貳、公營VS私營
商業服務協會Norman Rose：
「我們賺錢是因為這本來就是公司應該要做的。
「但由於我們服務的方式有時能夠創新和有不一樣的效率，所以，在工作轉移給我們之前人們可以得到報酬.，我們仍然支付相同的費率。
「我們仍然可以做到這一點，仍然提供了良好的服務，並給股東合理的回報。
「我很驚訝常聽到『私有化』這個詞。與私有化無關 -公共部門的客戶要求我們做什麼樣的工作呢？就是在公共部門之間提供各項服務工作。
「如果一所學校或醫院要招標，而我們得標了。我們就是贏在品質，我們有責任提供給終端的用戶任何他們想要的服務。
「例如Nigel學院託付非正式的PFI(私人財務主動權)交易，我們就參與其中。
「在PFI的交易中，我們所需的費用少於公共部門，而且我們能提供相同或是更佳的服務，否則政府就會記住我們並沒有『物超所值』。」
心得分享：
政府的營運千頭萬緒，到底政府的施政（服務）項目該「公營」或者開放「私營」，不僅常常在兩極間擺動，也是「社會」主義和「資本」主義由來已久的論辯。以全民健保為例，若以「資本」主義觀點，收入愈高者能負擔之保險費用較高，所能得到的醫療照護也隨之提升；然「社會」主義則主張全民共享資源，政府應負擔醫療保險的社會福利，既是如此，政府則應不計成本投入資源，使全民享受同等之待遇。現實生活中，不論前者或是後者，相信都不可能得到社會大眾絕對的支持，兩者之間該如何拿捏分寸亟需智慧。同樣地，教育事業該如何看待呢？社經地位高的家庭，即使沒有公立學校的協助，其子女的教育資源亦不虞匱乏；而經濟弱勢的家庭，高品質的教育環境，卻是社會階層翻轉的唯一機會。政府該以何種價值觀經營教育呢？
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